如何實踐「有效的利他主義」? -論動物保護社會企業的局限與展望

作者/吳宗憲(國立台南大學行政管理系副教授)

壹、 從「有效的利他主義」(effective altruism)到「社會企業」(social enterprise)

當代重要的哲學家Peter Singer(1972; 2009)多次在其著作中主張,我們必須救援那些瀕臨死亡的饑民,就像救援就在我們眼前溺水的小孩一樣,根據Singer的理論,我們甚至還可以一反普通人的道德直覺,進一步主張,基於對生命數量的效益比較,能有效救援饑民,甚至比溺水的小孩還更為重要。由於這種觀點的獨樹一幟,逐漸有人將之稱為「有效利他主義」(effective altruism),根據有效的利他主義,人們應該要分析錢要花在何處才能達成最好的效果,然後據此鼓勵人們投入他們的資源進到這些領域,藉由這樣的計算,諸如「瘧疾防治基金會」(Against Malaria Foundation)可分發經過殺蟲劑處理的蚊帳、「血吸蟲病防治計畫」(Schistosomiasis Control Initiative)則建立以學校為基礎的驅蟲計畫,這些計畫都因為能以最節省的方式拯救最多人的性命,因而受到「有效利他主義」(effective altruism)的推崇。

近代興起的一種組織形式-「社會企業」(social enterprise),便可以視為「有效利他主義」(affective altruism)的一種體現。美國社會企業聯盟對社會企業做過最簡單的定義,「組織或企業透過賺取收入的策略,達成社會使命 (Doherty et al., 2009)就可稱為社會企業,其他諸如DTI(2002)、英國社會企業聯盟(2003)及Dees(1998, 2001)、Ducci, Stentella & Vulterini(2002)、Boschee(1995)、Boschee & McClurg(2003)及Defourny(2001)所做的定義也都大同小異。但是,社會企業的倡議者,並不以平衡社會目的與經濟目的雙底線(double bottomline)為滿足,更主張社會企業的重要特徵,是在其創新與社會影響(Dees, 2003, 2005)。 也因此,對社會企業來說,「創造社會價值是主要的使命,而創造經濟價值是必要但非充分條件」(Mair & Martí, 2006)。

若進一步探究使命的內涵,則社會企業應實踐的使命包括了:1.民主;2.社會正義;3.賦予權力給少數民族或被排除在外的群體;4.創業;5.永續發展;6.合作等價值(Paton, 2003; Pearce, 2003)。

為了實現上述的使命,社會創業家秉持的理念則包括了:1.肩負著創造與維護社會價值(而非個人利益)的使命;2.辨識與不斷追求實現使命的新機會;3.致力於不斷的創新、適應與學習的過程;4.不因現有資源的限制而影響其行動;5.對所服務的對象及一切行動結果皆秉持責信的態度(Dees, 1998, 2001)。因此,在經營管理的過程中,社會企業透過商業活動所賺取的利潤,應再回饋或再投資至其目的事業之上,不能放入私人口袋(Defourny, 2001: 15; Department of Trade & Industry, 2002; OECD, 1999)。對於社會企業的倡議者而言,使命才是這類型組織的最終目標,財務平衡只是達成最後目標的手段,實踐過程當中不能夠有目標錯置的狀況。

貳、 為何需要動物保護的「社會企業」?
一、 社會企業與第一、第二及第三部門的差異
Peter Drucker(1994)指出:「知識社會必然是由三大部門組成的社會:一個為公部門,即政府;另一為私人部門,及企業;還有一個為社會部門」。這個「社會部門」也就是第三部門。在美國「第三部門」還常被稱之為「獨立部門」(Independent Sector),以強調其相對於政府和私人企業的獨立性。非營利組織的集合,構成企業與政府之外鼎足而立的「第三部門」(The Third Sector)(Levitt, 1973)(參見圖1)。

 706

 圖1 現代社會三大部門(政府、企業與非營利組織)之角色、功能與目標

資料來源:譯自Levitt(1973)。

睽諸三大部門的任務,政府的重點,在於透過強制的方式,來創造環境結構、遂行行政管理,並分配社會資源;而企業則是透過交換的方式,來生產價值(或資源)、促進經濟發展以及維持市場運作;非營利組織的任務,則是透過志願的方式,來倡導社會創新、維持倡議價值以及輸送社會服務。而這三部門間也必然根據本身的任務產生相互的互動行為,在下圖2中,便將三部門之間的互動關係作了簡要的說明。其中,企業可以透過提供各種資源的方式來與非營利組織合作,而非營利組織的參與,也使得企業能夠完成社會認可的企業責任等。但這種植基於雙方合作的模式,還不算是「社會企業」的範疇。

2

圖2 現代社會三大部門(政府、企業與非營利組織)之互動與交流                                              

料來源:譯自Levitt(1973)。

如果從前述的三種組織分類典型來定義,無疑地,本文所謂的「社會企業」會被涵括在「第三部門」、「非營利部門」、「非政府組織」(NGOs)當中(Doherty et al., 2009)。以英國的例子來說,「社會經濟」以往就被定義為第三、自願性/或非營利的部門(Amin et al., 2002; Dart, 2004; Hudson, 2005)。然而,社會企業並不能視為和第三部門完全重疊,在某些情況下,社會企業應被視為是非營利組織資金問題的創新回應(Dees, 1998)來看待。

從圖3來看,吾人不難發現,由於社會企業試圖以交易的方式來追求社會目標,似乎同時兼具有企業(交易/利潤)與第三部門(捐助/社會目標)的特質,而形成一種新興的領域。

3

圖3 社會經濟部門之核心     資料來源:譯自Westall and Chalkley(2007)

然而,正如前節所述,雖然社會企業試圖以交易的方式來追求社會目標,但其重點還是在於其社會目標(使命),因此,圖4的分析,更能夠具體表現出社會企業在不同組織類型當中的定位。

4-1

圖4 Pearce的經濟三系統模式    資料來源:譯自Westall and Chalkley(2007)。

然而,諸如Park & Wilding(2014 : 123)及Pearce(2003)等學者,則認為社會企業應定位成一種接近企業的非營利組織模式,Pearce(2003)的模型中,便充分顯示了社會經濟的多樣性和複雜性。根據組織的大小、法律結構活動、地域範圍、收入來源、動機、社區關係、所有權和文化的不同,可以區分成各式各類的組織。在上圖中,社會企業雖然被歸類在第三系統(即第三部門)類別中,但因組織透過交易實現社會目標的特質,因而被置於鄰近私部門類型的一種第三系統次類型。以「社會企業」(social enterprises)為基點,再往更右方,則依序是依賴捐助的「志願組織」(voluntary organizations),以及透過血緣相互扶助的「家族經濟」(family econimy),這三種類別中,因「社會企業」依賴市場交易模式,因此較接近左方「第一系統」(私人營利導向),而「家族經濟」則因其依賴氏族內部的權力進行資源分配及互助,類似於政府分配制度,因而較靠近右方「第二系統」 (公共服務計畫供給)。

二、 為何需要社會企業深化動物保護工作?

在使用權力的三個面向中,權力的第一面向所描繪的,是表達意見的雙方都沒有被系統壓抑的狀況下,在決策場合進行的權力互動;第三個面向則是最嚴重的壓制與操縱,擁有權勢者掌握了政策詮釋權,進而形成整體社會普遍信仰的主流文化或意識形態,則弱勢者連發聲的合法性都受到質疑,人類社會當中,許多宗教或者族群的特定偏見,都是第三面向權力的展現。在這兩極的中間,則是權力的第二個面向,這個面向所描繪的權力關係,是擁有權力的一方,透過政治經濟的結構壓力,產生「遏阻性決策」(non-decision)的效果,使得弱勢的一方無法讓其所關切的議題進入到決策場域當中,成為被討論與產生規範的政策議題(Gaventa, 1982)。

在其中,政治經濟的結構,就是我們所了解的各種「組織」、「制度」。我們遵守或違背制度的成本,會因為這些組織以及制度的限制,產生了高低不同的成本,因而決定了我們的行為方向。舉例來說,即便人們對於經濟動物的種種不人道畜牧措施(如剪尾、去勢)感到不滿,希望法律能予以修正,但因推動人道畜牧制度,需投入新的設備成本,會增加廠商的成本,因此廠商便會遊說立法系統以維持現狀,此時,即便部分民眾同情這些動物,但也常因人道屠宰遊說工作需要付出成本,因而有「搭便車」的動機(他人去遊說就好,我在旁邊支持),因而使得較人道、進步的法案無法進入政策場域。

因此,推動諸如經濟動物福利這類的措施,比較不可能透過直接立法的方式來限制廠商的行為,而可思考的替代方案方向,應該是從如何減少民眾或廠商推動「友善畜牧」時所需付出的成本,如果能設計一套新制度,使各方培養新行為時,所需付出的成本只需稍許提高,則在同情心的驅使下,新的行為便有可能順利產生。

如何能夠降低成本,使民眾(或廠商)願意遵守動物保護行為呢?在政策輸入面,可以透過理性計算的談判,使雙方各退一步達成雙贏;在政策輸出面,則可以透過多元政策工具模式(懲罰、貸款、補助、獎勵等),在不同的情境下採取某些特定的工具,在最小成本的狀況下,誘導民眾產生新行為。

至於在組織設計面,則「社會企業」就會較政府、企業,甚至是第三部門組織更好的選擇。如前所述,企業組織會因為市場利益的計算,而無法產生有利社會的新行為,甚至會遊說政府維持舊制度,此時能夠產生社會創新的新模式,就只能依賴第三部門非政府組織了(Engelke, et al, 2015: 635),然而,研究者也發現,雖然第三部門組織改變社會的動機很強,但因常受到景氣或者捐助疲勞的影響,財務非常不穩定,因而無法提供大量且穩定的社會服務(Smith et al., 2012: 142),是故,Engelke等人(2015: 643)發現,若社會上能設計出一種新的組織模式,能夠使制度影響當中的投資者、消費者、職員能分擔改變行為的成本,且成本能夠極小化,則便提高了採取社會公益行動的可能性。據此,筆者認為,為了產生動物保護行動的可能性,動物保護社會企業應該符合以下三個目標:
1.該組織可創造出一套自己的服務系統,服務動物,並且讓民眾可以選擇;
2.可以透過收費取得營運經費,不必像第三部門組織,得擔心財政狀況或捐贈疲憊造成的經費不足;
3.該組織擁有多種經費模式,因此民眾也可依據動物保護的認同感選擇捐贈、消費等各種動物保護支持行動。

參、 社會企業的兩類經營能力之途徑

一、社會企業的經營模式

Hamel(2000)認為,經營模式是企業創造價值的方式,應包括:核心策略、策略資源、顧客及價值網路四大部分,Mitchell and Coles(2003)則從另一個方式定義:「一個經營模式乃是企業由何人(Who)、什麼(What)、何時(When)、何地(Where)、為何(Why)與多寡(Howmuch)來提供產品與服務,並透過努力獲得其價值」。Osterwalder et al.(2005)則提出一公司之經營模式,應包括價值主張、目標族群、配銷通路、顧客關係、價值活動與資源配置、核心能力、合作夥伴網絡、成本結構與收益模式等九大部分。然而,上述有關經營模式的定義,都是由企業所發展出來,究竟社會企業的經營模式應包括哪一些內涵,謹說明如下:

如何經營好社會企業,坊間不乏指導性的研究。Moore(2000)及Johnson & Scholes(2001)提出了下圖5的社會企業「策略三角形」,渠等認為,「使命,價值觀和價值主張」是社會企業成立的第一步,之後使組織產生「合法性和支持」、最後則是「營運能力的建立」。

5

圖5 策略三角形    資料來源:譯自Moore(2000) and Johnson & Scholes(2001)。

此外,Austin等人(2006)則分析社會企業重要的經營模式有以下幾項:1.企業創新;2.能力建構(278);3.組織適應能力;4.利害關係人管理;5.創造聯盟;6.策略結盟。楊銘賢等人(2009)也提出了類似的幾項模式:1.價值主張;2.經營策略;3.營收機制;4.資源部署;5.價值網絡;6.永續能力。Wolk(2010)在發展其「社會企業計畫」時,也認為社會企業模式應該有以下幾個項目:1.作為路線圖;2.獲得資源;3.測量與監控績效的方法;4.確認夥伴與請求不同的利害關係人政策的支持;5.充實領域;以及6.提供組織方法解決問題。Borzaga及Defourney(2001)也在觀察歐洲社會企業經驗之後,認為有幾項特質需要被關注,包括:1.發展支持性的法規和法律環境;2.確保產品和服務質量;3.提高技能和就業機會;4.獲得管理技術;5.融資;6.建立網絡和合作;7.建立適當的治理結構等。

然而,在仔細了解上述經營模式的各種說法之後,吾人發現,可能是因為不同的研究者或從理論,或從實務角度觀察,吾人發現,若欲將上述這些經營模式進行整合成為有用的社會企業經營管理技能,可能會因項目繁雜,產生治絲益棼的效果。所幸,筆者在歸納整理之後,仍可隱約地發現經營管理的兩類途徑,分別是「理性能力途徑」以及「政治能力途徑」兩類能力,以下將更完整地分析這兩類途徑的內涵。

二、理性能力途徑與社會企業治理
理性能力途徑中,強調當管理者在經營社會企業時,必須按部就班地,根據組織發展的不同階段,採取不同經營管理的模式,這個途徑與公共政策研究中所談到的「理性決策模式」有若合符節之處,是一種「階段論的決策途徑」(John, 1988: 23; Quade, 1982)。

舉例來說,在Austin et al.(2006)的研究中,便將社會企業的經營管理區分為三階段,分別是社會企業任務與價值的確認、計畫的設計以及透過競爭效益使組織能成長茁壯(請見下圖6)。

6

圖6 策略與社會企業    資料來源:譯自Austin et al.(2006)。

 

這樣的模式,與Hudson(2004)所主張的績效管理階段在精神上十分雷同。在下圖7中,我們可以發現,作者認為,績效管理的一開始,必須先確認社會企業的任務,然後才能夠根據內部以及外在的環境,來思考組織的定位,進一步作出社會企業的策略選擇,並據以執行。

7

圖7 策略發展過程   資料來源: 譯自Hudson(2004)。

 

但是,前述兩研究,雖然約略地勾畫出社會企業策略選擇的產生過程,然而因其稍嫌簡略,恐怕作為實際欲經營社會企業者,參考性較低。另外有幾分研究,更細緻地描繪出,經營社會企業所應該遵循的步驟。

首先,吾人將介紹Hudson(2004)歸納的「社會企業策略過程六階段」步驟:
1.發展願景與使命:社會企業必須同時發展出組織所欲實現的願景(如公平的世界、全民教育)以    及組織對願景的更進一步行動-「即使命」(如讓西非可可小農在英國巧克力市場建立自己的品      牌)。透過使命,高層管理人便可提供策略制定的內容、以及提供關於資源分配優先事項的指        導,並據之與外部利害關係人溝通組織的目的與價值,並作為決策制定與行為的道德指引。
2.確定組織目前的策略位置:在分析自身社會企業當前所處的策略位置時,可以援引企業管理習慣    採用的各種決策工具,諸如PEST、SWOT分析、利害相關人分析、核心能力分析、成本效益分      析、腳本撰寫、風險分析、心智圖、平衡計分卡、策略地圖以及方案評估等方法。
3.發展目標、策略和計畫:社會企業的策略選擇,一開始都是保護資源,建立信譽和合法性,之        後,為了與競爭對手競爭,則需進一步地專注在產品與服務的效率。如何發展目標呢?透過前述    的管理工具,可以進一步發展出未來的行動方案,舉例來說,在透過SWOT分析,了解自身社會    企業所具有的優勢、弱勢、威脅與機會之後,就可以進一步根據這些條件來發展出組織的SO、      ST、WO以及WT行動計畫(如表1)

 表1 根據SWOT分析產生社會企業行動計畫示意圖

 

從SWOT列出主要優勢

從SWOT列出主要弱勢

從SWOT列出主要機會

SO:大-大

收集優勢以開拓機會的計畫

WO:小-小

減少弱勢創造機會的策略

從SWOT列出主要威脅

ST:大-小

使用優勢抵銷威脅的計畫

WT:小-小

減低敏感性威脅的策略

             

 

 

 

  

 

資料來源:譯自Weihrich(1982)。

4.實施策略:下圖8金字塔所示意的,便是社會企業在決定如何實施策略時,所應該考慮的項目。首先,在金字塔最底部所顯示的各種變項,代表了社會企業的變革目標,其合法性是取決於情境因素,包括:適當性,可行性,可接受性;其次,往上一層,所關心的則是「變革的規模與性質為何?」,重視的是變革干預的設計和規模,應與組織變革內容與類型相稱(Balogun & Hope-Hailey, 1998; Burnes,1996; Wilson,1992);再繼續往上,則應該要關注「哪裡是我們需要努力實現的?」,例如團隊,部門,組織,或合作組織的網絡。在接近頂端,則必須考慮「誰是變革代理人?」,畢竟,變革管理團隊(TMT)、協調與支持(目標發起人)必須負責方案的執行,例如,選擇內部或者外部變革代理人,就會產生不同的變革結果;最後,則是「我們應該如何管理這個過程?」,例如:管理手段應該採取威權式或民主式,也常會影響到組織的運作結果。

8

圖8 變革管理的鑲嵌模式    資料來源:譯自Doherty et al.(2009)。

5.測量績效:在最後的步驟,如何評估社會企業所產生的績效,則是一個很重要的結尾工作。由於社會企業較一般企業所欲實踐的目標更具有社會性,因此,若測量績效過於單一化,會使得社會企業失去平衡,因此,測量社會企業績效的方法,可以參考由Kaplan and Norton(1992,1996)所提出的「平衡計分卡」工具,進一步演化為新的平衡計分卡,在傳統的企業經營「平衡計分卡」中,績效可以區分為四大面向,包括:財務面向、流程面向、顧客滿意度以及內部成員的成長等。Bull則據之發展成下圖9新的社會企業績效平衡模型。在該模型中,吾人在評估社會企業時,必須同時測量:是否獲得多重目標下的收益、是否採取適當的內部行動、是否滿足了利害相關人,以及是否落實組織學習。

9

 

圖9 Bull的平衡模型    資料來源:譯自Bull(2007)。

但是,Austin et al.(2006)並不以所歸納的「社會企業策略過程六階段」模式為滿足,因此渠更進一步地分析,要順利創建並運作好社會企業,必須根據社會企業發展的不同階段,培養各種「社會企業家的技能」(請見表2)。

表2 領導社會企業:角色,技能和方式

image010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

資料來源:譯自Austin et al.(2006)

在表2中,Austin et al.(2006)將社會企業的發展分為四個階段,分別是:創建(start up)、制度化(institutionalization)、分權化(decentralization)以及社會整合(social conglomerate)。而在每一個階段,又分別有社會企業家應該扮演的角色(roles),須具備的技術(skills),以及其應有的行事作風(styles)等。舉例來說,在創建社會企業的初期,社會企業家的重要角色是,分析環境,設計組織並採取行動,因此所需要的技術便是,創業家及組織診斷的技巧,並且其必須展現出「魅力型」領袖的作風。 

三、政治能力途徑與社會企業治理
政治能力途徑中,強調當管理者在經營社會企業時,必須根據外在的環境,可能涉及的利害關係人,以及如何取得合法性,採取不同經營管理的模式,這個途徑與公共政策研究中所談到的「政治決策模式」有若合符節之處,是一種「利害相關人決策途徑」(Freeman, 1984; Barnett, 1997)。

一般學界將「社會企業治理」定義(Doherty et al., 2009)為:「策略與董事會層級的領導,能夠使服務使用者、管理者、受託人(信託公司)以及其他利害關係人創造最大化的社會利益」,這個定義裡包含的相關因素有:1.社會企業董事會的任務,認識策略和營運的責任;2.它們影響及被影響的團體;以及3.社會企業存在的價值-創造最大化的社會效益,這裡的社會效益,便包括不同組織的財務和非財務、資金外部資源和政策支持(Huse, 1998)。由此可見,社會企業的經營管理中,其實關心利害相關人的政治能力途徑,甚至還比前節所分析的理性能力途徑更為重要。

而在社會企業治理當中,利害相關人至少包括了(Spear, 2004):1.董事會;2.管理者與內部員工;以及3.主要利害關係人(Alexander and Weiner, 1998)等。而不同的利害關係人,必然會對於社會企業有不同的期望。在表3當中,便清楚地說明,不同類別的利害相關人,對於社會企業有哪些不同的期待。

表3 利害關係人對社會企業治理的期望

與治理相關的利害關係人群體

治理的預期特點

服務使用者

倫理治理

內部工作人員(管理人員、董事、受託人)

董事會層級的策略領導

地方社區

管理利害關係人利益的要求

地方政府

支持最大化社會利益的內部文化

資金結構

促進利害關係人

支持團體

管理與建立課責與透明度文化

資料來源:譯自Doherty et al.(2009)。

在社會企業的治理中,除了在定義面非常強調利害關係人的重要性以外,在組織研究領域中,向來也有幾種理論慣用於分析利害關係人(Borzaga and Solari, 2001; Dart, 2004; Low, 2006)。謹說明如下:
一、利害關係人模型:利害相關人模型的重點在討論組織內的各種利益以及其代表。透過利害關係人,將有可能會對組織的不同利益進行分配,而影響到個人或團體(Freeman & Reed, 1983)。以利害關係人模型來分析社會企業,是非常有意義的,除了可以透過利害相關人模型對組織進行單純的分類,也能提供社會企業成功地管理利害關係人的方法(Gibson, 2000;Phillips et al., 2003)。
二、管理理論:企業管理理論中,常常會討論董事與管理者之間的關係(Davis et al., 1997;Donaldson & Davis, 1991)。在企業管理當中,自利行為是被接受的,個人的利益與組織績效明確地聯繫再一起。而社會企業一樣會涉及營運組織的董事與管理者,因此從利害關係人的角度來說,管理理論也能夠提供一些參考。
三、組織制度理論:這個理論強調關係與文化影響治理的重要性,而合法性便是其分析的重心,可以用來檢驗利害關係的角色對其行為的影響。此外,組織所處的制度環境,還會被用來定義社會企業治理的範圍,因此,從利害相關人的角度來看,組織制度理論則強調了更廣泛的社會主體作為利害相關人,對社會企業將造成的影響。

也正由於利害相關人對於社會的影響力如此地鉅大,因此,如何使利害關係人能夠有效參與,便成為社會企業治理的關鍵議題(Spear, 2004),利害相關人的參與與否,其重要性遠大於一般的公司企業。而在參與的精神下,有三項工作是社會企業的核心業務:
第一項,也是最基本的,便是社會企業的課責。不管是私人,公共和非營利組織,課責的途徑一般是透過「董事會對管理者績效的考核,用來判斷他們對利害關係人的職責」(Enamel & Willmott, 1993; Kearns, 1994; Young, 2002)。但是,社會企業畢竟與一般企業不同,因此實現治理的課責機制會越來越多元化,且持續不斷發展下去(Rotheme & Richards, 2007; Kersbergen and Waarden, 2004)。
第二項,則是社會企業的透明度。Pearce(2003)將透明度定義為:「組織公開其社交帳號,使利害關係人能瞭解組織的績效與行為」,透明度被公認為跨部門良好治理的重要特徵,包括營利組織與社會企業(Aguilera, 2005; Gray, 1992; Paton, 2003; Strenger, 2004)。而透明度通常會透過兩種途徑落實,一是「財務透明度」:社會企業必須向投資者與其他相關機構,充分公開適合的財務資訊,透過提供充分詳細的社會企業活動財務帳目,使資訊能讓關鍵利害關係人理解。另一則是「治理透明度」:社會企業必須提高關鍵治理活動訊息的可接近性。這些資訊,包括非財務過程,像是策略計畫、決策諮詢、利益相關者的參與程度等等(Bushman et a1., 2004)。如果能夠達成上述的透明性,則社會企業方可促進利害關係人對組織治理的信任(Brinkerhoff, 2002)。
第三項,則是社會企業的民主化。社會企業治理中的「民主化」,其意涵是指特定制度的落實,包括董事的招募,任期與投票權。董事會成員通常會服務於特定的規範,透過定期改選,能夠使社會企業的管理團隊更符合社會的期待(Doherty et al., 2009)。

肆、多元的社會企業的模式與動物保護組織

前節已先分析社會企業的各種經營模式,並進一步說明,社會企業可以區分為「理性能力途徑」與「政治能力途徑」兩種治理途徑,本節將以這兩個途徑作為分析的基礎,再將所有的社會企業進行四分類的區別,下一節將再以此一經營模式的四分類模式,分析目前動物保護工作的可能困境以及未來的展望。

一、 多元治理模式

在經過社會企業多年的實際運作之後,研究者也開始由實務工作歸納出幾種不同的社會企業治理模式,Branco(2007)將義大利社會經濟部門的組織形式區分為:1.社會企業;2.合作社和社會合作社;3.社會合作社;4.社會福利事業的非營利組織 (ONLUS);5.新型社會持股組織(the new social holdings);而Jones and Keogh (2006)則將社會企業的模式歸納為:1.慈善事業(charity that trades);2.信託公司(trusts);3.社區公益公司(community interest company, CIC);4.擔保有限公司( company limited by guarantee);5.股份有限公司(company limited by shares;);6.社區利益組織(community benefit society);7.工業及互助會(industrial and provident society)及8.非法人團體(unincorporated association)。

Doherty et al.(2009)也將英國社會企業的組織形式分為:1.社會公司:在勞動力市場(Social Enterprise Coalition, 2003)中提供完整就業和培訓弱勢或身心障礙者;2.發展信託公司:以本地為基礎,從事再生活動的社區企業,通過廣泛的貿易和提供服務的業務和合作夥伴與其他部門從事再生活動的社區企業;3.合作社:透過自願開放的社員,民主參與,成立組織,進行自由市場交易,希望能夠解決社區所遭遇的問題;4.社區企業和中介的勞動力市場(ILM)公司:例如回收使用過的物品,為低收入家庭提供負擔得起的物品,並為長期失業的人提供就業;5.員工擁有的企業:企業裡的員工擁有部分或全部擁有企業,如Eaga社會企業;6.公平貿易社會企業:公平貿易公司旨在改善較不發達國家的小農場的農民的生計並挑戰傳統的國際貿易;7.慈善機構的貿易部門:教育與培訓的慈善機構,例如Trojans Scheme社會企業;以及8.信用合作社:財務非營利組織提供金融儲蓄或貸款給成員。所有的信用合作社都受到金融服務管理局的監管與監督。

前述的社會企業分類方式,由於是透過實務經驗,由下往上所進行的分類學,因此分類常常會遭遇研究方法學的挑戰,舉例來說,公平貿易社會企業之所以成為一個分類,乃在於其服務目標的特殊性,但若該公平貿易企業,同時是以員工籌資所成立,則其又可被歸類為「員工擁有的企業」,如此一來,該分類模式便無法滿足研究方法上「窮盡」與「互斥」的困境,若欲使該模式成為研究變項,更進一步建立具有因果關係的理論模型,就有其困難。

所幸,在檢閱相關文獻後,還是可以發現少數由理論出發,由上往下演繹出來的分類學模型,Alter(2004)便將社會企業根據「使命動機」或根據「營利動機」來加以區分成數種類型(請見下圖10),包括:合理反映成本的社會企業、以使命為核心的社會企業、賺取收入活動的社會企業、與使命有關連的社會事業、以社會責任為經營目的的公司、與使命無關聯的社會企業以及從事具社會責任活動的社會企業等等。

10-1

圖10 社會事業的動機    資料來源:譯自Alter(2004)。

但是,雖然Alter(2004)透過「使命動機」或根據「營利動機」對社會企業進行分類,但是這兩項標準當中的「營利動機」容易引起反對者的批評,因為,一般咸認為社會企業必須由使命動機來引導,營利動機只能夠作為其落實使命的一個方法,若然,則根據Alter(2004)的模型,則應該不會存在「無使命動機、高營利動機」的社會企業,因此,該分類學仍有缺陷,雖然具有理論的可能性,但在實務的應用性上並無法兼顧。

二、 適用於動物保護組織的多元治理模式

為了能夠避免過去分類學的困境,學界必須發展出一個由理論層次出發,兼具窮盡與互斥性,由上往下的分類學模式,更重要的是,這一個分類學中的各種模式,都必須有實際的社會企業個案作為案例,如此一來,才能夠透過該模式建構各種管理的原理原則,並且找到實證個案作為驗證或否證的基礎。
(一)社會企業混合(hybrid)類型學
由這樣的原則出發,吾人認為Santos等人(2015)所提出的「社會企業混合」類型學是很好的分類學模型,渠透過兩個面向,將社會企業區分成四類。這兩個面向分別是「是否為間接的價值外溢」(contingent value spillovers)以及「顧客和受益人之間的交易障礙及重疊程度」(Transaction Obstacles and the Degree of Overlap between Clients and Beneficiaries)。

在模型裡,透過「是否為間接的價值外溢」,可以分為直接的價值外溢以及間接的價值外溢。在這裡,所謂的外溢,是指:能夠透過市場交易行為,產生(正面或負面的)社會影響力。舉例來說,Nuru Energy是一家在非洲推動LED燈的社會企業,由於這種電燈,可以換掉以往非洲習慣使用的煤氣燈,因此對於溫室效應,用電安全以及健康都會有幫助,因此,Nuru Energy社會企業就透過了市場交易,產生了正向的價值外溢效果。

另外,在模型裡,透過「顧客和受益人之間的交易障礙及重疊程度」也可將社會企業區分為兩類,在這裡,顧客和受益人是有區別的,前者是指具有消費能力的大眾,後者則是指在交易系統中的弱勢者,而我們知道,每一個商業模式要能獲利,重點是有能力的顧客,必須要願意付出更高的費用來購買產品與服務,使得提供服務者能夠產生利潤,但是,如果身處在系統中的受益人,因為無能購買(inability to pay),沒有意願購買(unwillingness to pay),或者缺乏途徑(difficulty of access),則這樣的商業交易就會失敗。因此,如果某些社會企業能夠透過建立各種交易系統來整合顧客及受益人雙方,讓交易能夠發生,就能夠使得受益人受惠。

而我們根據整合的成功程度,就可以將不同的社會企業,劃分為「交易障礙及重疊程度嚴重者」,以及「交易障礙及重疊程度輕微者」,如果顧客和受益人之間的交易障礙及重疊程度嚴重,則希望能夠透過這個消費系統幫助到受益人的可能性就低,反之則高。

而透過前述「間接價值外溢的程度」(level of contingent value spillovers)以及「委託人和受益人之間的重疊程度」(degree of overlap between clients and beneficiaries),我們就能夠將社會企業做出四個類型的劃分。分別是:市場混和模式(Market Hybrids)、協調混合模式(Blending Hybrids)、橋接混合模式(Bridging Hybrids),以及連結混和模式(Coupling Hybrids)。請見表4

表4 社會企業混合類型學

方向

顧客=受益人                   

顧客=\=受益人

自動的價值溢出

市場混合模式

l   例子:
基本服務(能源,健康)

l   任務漂移風險:低

l   財務永續性:易

橋接混合模式

l   例:整合商業模式與殘障人士工作媒合

l   任務漂移的風險:中(對更多的整合模型來說風險較低)

l   財務永續性:中等難度

間接的價值溢出

 

調和混合模式

l   例如:小額信貸,需要經常支援或改變行為以創造價值的整合模式

l   任務漂移風險:中間

l   財務永續性:中等難度

連結混合模式

l   例如:工作整合的社會企業,需要一個雙重價值鏈,以服務客戶和受益者

l   任務漂移風險:高

l   財務永續性:困難

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 資料來源:譯自Santos等人(2015)。

1. 市場混合模式(Market Hybrids)

在這個模式中,社會企業以較低的成本,提供比較小規模、客製化產品,由於能照顧到基本品質的產品,或透過技術創新的方法,使得弱勢者也可以享受到更好的服務。也因此,產品銷售得越好,其正面社會影響就越大。所以在這個模式中,社會企業的目標很簡單,便是擴大化生產或銷售的市場規模,這樣做同時就發揮了社會價值外溢的效果。因此,這種模式不會產生使命漂移(mission drift)的問題,也能夠讓社會企業具有財務永續性。唯一可能發生的問題是,社會企業是否會為了讓更多人能夠使用,因而專注在生產那些有購買能力者的產品,而減少生產幫助更窮困者的產品,因此這個模式可能會以犧牲最弱勢者作為代價。

2. 調和混合模式(Blending Hybrids)                                                                                          

調和混合模式與市場混合模式不同,市場混合模式可以立即對受益者產生效果,但調和混合模式,若要能夠發揮服務受益者的效果,還必須依賴一些額外的條件,例如強化訓練,或者向社區延伸,因此,前述市場活動中的社會價值外溢效果,只能間接地發生。舉例來說,社會企業透過微型貸款、教育方案或者融入社區的組織,來輔助弱勢者產生能力,進而成長茁壯,就是「調和混合模式」的展現。

 

但是,在這種模式裡面,有可能產生中度的使命漂移風險,可能反而產生負面的效果。舉例來說,「SKS微型貸款」這家社會企業,就會很關切,自己的微型貸款,是否被弱勢者利用,而產生了目標漂移的問題,負面影響了社會。此外,這種模式中,由於受益者必須依賴額外的輔助方案,才能夠成長茁壯,因此像是微型貸款的這類社會企業,其財務永續性必須取決於受益者成功與否,因此,這類社會企業仍有中等的風險。

3.橋接混合模式(Bridging Hybrids)

橋接混合模式的精神在於,由於受服務的顧客,和受益者是不同的群體,因此,如果能夠橋接兩個領域的群體的需求和資源,便能夠創造出雙方都能受益的模式。

「黑暗對話社會企業」就是這樣的例子。為了創造更多明眼人的體驗經驗,使其產生更強烈的同理心與創造力,該社會企業建立了知名的「黑暗體驗館」,並由盲人來導覽,這樣的橋接,便使得將盲人將其原來的身體上的缺點,反而轉化成功能性的優勢。另外,印度的Aravind 眼科醫院,也因為建構創新的標準化流程,差異化收費以進行交叉補貼的策略,有效降低醫療的沉澱成本,所以能夠醫療那些非常貧窮的眼科病人,產生正向的社會效益。還有,因為一般來說,自閉症的數理能力較佳,因此,包括丹麥及德國的社會企業,都透過特殊的甄拔機制以及培訓課程,培養自閉症者能成為IT產業的專家,同時有利於企業與受益者,這些措施,都是橋接混合模式的展現。

但這種模式的困難之處,在於如何能產生創意,讓委託者和受益者能夠在同一個方案裡整合起來。並且,由於這種模式常會將商業顧客的滿足視為較重要的目標,因而有時會犧牲了資源依賴者,尤其是在交叉補貼的模式當中尤是如此,所以,這種模式有中度的使命漂移風險,此外,橋接也並不保證模式的成功,因而財務永續性也僅能達到中等程度。

4.連接混合模式(Coupling Hybrids)

「連結混合模式」是四種模式當中實踐難度最高的,一方面,和調和混合模式類似的是,連結混合模式若要能夠發揮服務受益者的效果,還必須額外依賴一些條件。另一方面,由於受服務的顧客,和受益者是不同的群體,因此,必須同時還能夠橋接兩個領域的群體的需求和資源,才能夠創造出雙方都能受益的模式。

在實踐經驗中,WISEs這家社會企業就是一個很好的案例,這家社會企業的任務是,給予長期失業者足夠的訓練以及諮詢,並同時協助他們找到需要相關服務或產品的委託人,如此一來,便可以使得原來在就業市場上的弱勢者,能夠順利獲得謀生的工作,並且進一步改善自己的生活。
在這個組織當中,使命漂移的風險非常高,因為它們可能會將受服務的顧客,看得比受益者還要重要,也因為可能考慮到自身的成本以及財務的平衡,而減少對受益人的額外方案,因此財務非常難平衡,也因此,除了自身的商業經營能力獲益以外,政府的補助以及社會的募款還是非常必要的。

(二)應用不同類型的社會企業混合體分析台灣動物保護社會企業

近年來,在台灣動物保護領域中,也逐漸有越來越多的人們成立各種不同的社會企業,透過各種方法來推動保護動物業務。這些社會企業有些還在嘗試當中,有些已經站穩了腳步,也的確對台灣動物保護產生了很大的助益。

而前節透過「間接價值外溢的程度」(level of contingent value spillovers)以及「委託人和受益人之間的重疊程度」(degree of overlap between clients and beneficiaries),將社會企業做出四個類型的劃分。只要將受益人代換為動物,則相關的分類邏輯便可進一步應用到動物保護的社會企業分類模型中。以下便以實際的已經發展出來的案例來舉例說明。

1.市場混和模式的動物保護社會企業

如果該社會企業的模式,是以較低的成本,提供比較小規模、客製化,能照顧到基本品質的產品,或透過技術創新的方法,使得「動物們」也能夠享受到更好的服務,便可以稱作為「動物保護的市場混和模式」(Market Hybrids),舉例來說,透過市場營運的模式,使得某些處境較為弱勢的動物,能夠透過廉價的方式,得到各種照護(餵養服務、寄宿服務、醫療服務)等,便可以視為此一模式的展現。據報導,作為一間社會企業,美國的社區寵物店Crossroads Campus專門販賣寵物用品、食品及提供相關服務,以支持寵物領養量的增加與職業訓練的成本,他們不僅為流浪貓狗找到適合的收養家庭,同時雇用弱勢青年,訓練他們照顧動物、寵物美容、訓練小狗、店面和線上銷售等基本技能來照顧這些流浪貓狗(葉孟靄,2013)。而在台灣,同伴動物保護領域,也已經有很多類似的社會企業產生,「愛毛孩寵物資訊服務網」以滿足寵物食衣住行育樂等全方位資訊為主要訴求,打造如同一本互動式寵物辭典的寵物資訊網站。網站初創期將提供「專業的寵物教育及醫療知識庫」、「正確的寵物商品資訊與店家資訊」、「O2O購物平台與商品評鑑」、「寵物商品優惠資訊及活動」、「寵物健康管理系統」等服務;位於台北天水路的貓館,同樣是友善動物的商家,二樓的貓書房內,照顧了待認養的貓咪,也不時會舉辦「彩繪貓屋」的活動,讓小朋友前來學習如何與貓咪互動(連包子,2013)。

2.協調混和模式的動物保護社會企業

如果該社會企業的模式,是透過提供動物各種資源(如宣傳網絡、特定空間、教育訓練),來使動物們展現特殊能力,或者使動物更容易適應環境的變遷,這都是「調和混合模式」的展現。這也就是說,若希望這類型的社會企業,能夠實際發揮動物保護的效果,不只是對動物提供服務而已,還必須依賴其他額外的條件能夠共同發生,才有可能產生動物保護的結果。舉例來說,如果某一社會企業能夠設計出新穎的產品或服務,使得原來關心動物保護的民眾能夠取得,或更輕易地接受到不剝削動物的服務,如此便可減少剝削動物,以及擴大動物生存的機會。

舉例來說,在流浪動物方面,「台灣動物不再流浪協會」成立宗旨即是替流浪貓狗TNR(英文:Trap Neuter Return),通過誘捕、絕育、放回原地方式,除了尊重生命外,還能有效減少流浪貓狗繁殖。在努力八年的過程中,透過企業經營的手段,以自給自足取代大眾捐款的商業模式(黃春玲,2015)。中華民國動物保護協會,透過「你領我養」方案,提供民眾另一種表達「愛」的管道,也讓流浪犬有了永久安置的地方,並且以社會企業的方式在持續經營這個方案(陳慧瑩,2009);「台灣319愛貓協會」則是以「猴硐貓村」為基礎,使愛貓人士能夠透過捐助或者購買紀念品等方式,藉此來產生照顧流浪貓的經費(王韻琇,2013)。

在實驗動物議題上,美體小舖(The Body Shop)堅決反對使用動物測試化妝品,改採微生物分析法─電腦模擬培養皿,並請志工全程嚴格觀察測試反應,作為替代。同時,嚴格控管原料供應商,絕不採購經動物測試之原料,因此得到國際組織的榮譽認定。也讓愛護動物人士欲購買化妝品時有很好的替代選擇。

在經濟動物議題上,動物權人士也建立了「動物誌」的素食餐廳(王若嵐、白芳羽,2014),標榜類似理念的「純素天堂」 則銷售不傷害動物的點心;台北市文山區的社區內,則出現了一間堅持不賣菸、酒、魚、肉、奶、蛋的蔬食超市--「愛維根蔬食超市」 (賴品瑀,2014);Vegan7則銷售不含動物皮革的全素皮帶 ;而「素易網」 則提供各種各樣的素食食品,甚至組織素食旅遊團。

其他更廣泛地透過宣傳來倡導動物保護的社會企業,包括「挺挺網路社會企業」,以公益行銷角度,實踐動物保護,宣揚保育觀念,辦理「挺挺動物生活節」,包括流浪動物送養、創意市集、互動遊戲、歌手演唱、野餐、展覽等六大主題活動(賴筱桐,2015),還有「窩抱報」 專門以關懷動物作為使命進行報導的雜誌。這些努力,都使得有心關懷動物權益的民眾,有了更能滿足自己理想的產品購買行為及獲取訊息的管道,而這些社會企業也可以透過提供這些產品與管道所獲得的收益,使得組織得以永續。

3. 橋接混合模式的動物保護社會企業

橋接混合模式的精神在於,由於受服務的顧客,和欲保護的動物,是不同的群體,因此,如果能夠橋接兩個領域的群體的需求和資源,便能夠創造出雙方都能受益的模式。舉例來說,如果某一社會企業,能夠將受到較好對待條件的畜牧動物所產生的產品,橋接到願意購買更好品質產品的顧客手上,則這樣的交換,就可以稱做橋接模式的動物保護社會企業。在這個模式中,顧客可能稍微關切動物的福利,但由於他更關心的是自己的健康或食物安全,因此願意購買該項產品,而社會企業因為設計出這類創新的交易機制,就能使顧客願意因此而採取新的購買模式,如此一來,顧客獲得利益,而動物也能間接地從中受益。

國外有一個非常有趣的案例,香港社會企業「WOUF」便因看準寵物商機,引進歐美技術,向寵物理容院和飼主蒐集梳毛掉落的貓、狗毛,經手工清洗、消毒、紡紗、編織等處理程序後,製成高檔圍巾、手套、毛帽,為香港時尚產業帶來新選擇,「WOUF」也因此得以將部分收入也投入動物保育,宣導「領養,不棄養」思維(李昭安,2014)。

在國內,獸醫龔建嘉則透過開創「鮮乳坊」平台,一方面希望能夠讓民眾安度食安風暴,並且讓符合動物福利與食品安全的鮮奶,能夠送到消費者的手上 ,有類似動機的,則是財團法人動物科技研究所,以及台灣農業標準學會,為促進圈養動物福利的提升,與民間合作推動「人道監控認證標章」及「台灣友善畜產」雙認證(魚凱,2013),希望透過標章的推動,能夠讓更多民眾因為自身的食品安全及動物福利,而願意負擔高一些的價格購買商品,也因此能使農民更願意投入該產業,財團法人動物科技研究所以及台灣農業標準學會所做的工作,便非常類似社會企業所推動的工作。

除了上述案例以外,「食二糧」友雞生活計畫 ,也是非常類似的案例,倡議者楊環靜認為:「食二糧想做的,不只想要為母雞謀福利,或是提供母雞來陪伴老人家,我們希望能夠透過家庭飼養母雞的連結,建立產銷系統,讓中老年人可以在退休後跟我們一起做藝術創作與一起飼養母雞;老年人藉此獲得陪伴、身體活動與零用錢,年輕人藉此獲得好食、好生活」,因此,渠所關注的重點,不只是動物福利,而是背後的老人福利,以及消費者的食品安全等問題。

上述的案例,都是透過動物的產品可能產生的附加價值(或服務),來建構出另一套的創新產銷模式,而滿足顧客的相關需求,而透過這種行銷系統,社會企業也因此能夠獲得永續的財務支持。

4. 連結混和模式的動物保護社會企業
連結混合模式有兩方面的條件,一方面,和調和混合模式類似的是,連結混合模式若要能夠發揮動物保護的效果,還必須依賴一些額外的條件。另方面,由於受服務的顧客,和受保護的動物,是不同的群體,因此,必須同時還能夠橋接兩個領域的群體的需求和資源,才能夠創造出雙方都能受益的模式。舉例來說,如果某一社會企業,一方面能夠建構出創新的服務或產品模式,在滿足顧客自己的需求以外,也能夠獲得財務的獲利,因而支持動物福利,二方面這個社會企業又同時願意為建構這樣的創新模式而付出組織的資源,而不是僅依賴行銷動物產品獲利,則這樣的模式,就可以稱做連結模式的動物保護社會企業。

這種模式,大部分出現在與生態及野生動物相關的社會企業裡。在國外,Parc des milles-iles是一個經營生態旅遊的非營利組織,也是一個由社區組織起來的社會企業,該組織匯集了河流沿岸居民、河岸所有者,以及該地區的組織與學校等,致力於保護和發掘河流的自然遺產。透過他們的努力,滿足了民眾追求更健康的自然環境的目的,也因此有效地保護了野生動物的棲地(王雅萍,2014),其他的國際案例,例如:關心永續漁業所推動的 MSC 水產認證、認證非原始林木材並評鑑林地經營的 FSC 森林認證,都是類似的出發點。而在台灣,也有許多類似的案例,例如幾個不同的社會企業,號召消費者「買台南官田菱角救水雉;買台北三芝蓮花救赤蛙;買高雄茂林芒果救紫斑蝶;買坪林淨源茶救翡翠樹蛙」,雲林縣古坑鄉的綠標竹筍,即是在雲林縣野鳥協會、嘉義北勢文化發展協會等 NGO 所共同推動,和雲林竹農簽訂以無農藥方式栽培竹林的契約,以保護當地諸羅樹蛙的棲息環境。更近的案例,則是為了保護苗栗的石虎,當地的社會企業開始推動「石虎米」的行銷(廖靜蕙,2014)。凡此種種,都是社會企業希望透過創新銷售模式的建構,使得民眾在主要關心自己健康的同時,也能夠附帶地對動物保護盡一份心力。

伍、 如何克服動物保護社會企業的侷限?

根據Santos等人(2015)的看法,不同的社會企業混合模式,應該採取不同的管理措施,包括結構設計、治理的模式、人力資源的運用以及績效管理的制度,都必須有分殊的設計。因此,渠等根據模型的區分,進一步提出四種不同面向的管理建議(如下表5),筆者將以四種模型為基礎,對動物保護社會企業的經營提出策略。
表5 社會企業混合類型學的管理方案

顧客=受益人                   

顧客=\=受益人

自動價值創造

市場混合模式

l   結構:單一功能(商業)結構

l   治理:
-決策者監控
-決策者定期確認變革理論

l   人力資源:商業專長的員工

l   績效管理:
操作指標,專注在客戶分層服務+定期確認變革理論

橋接混合模式

l   結構:單向功能(商業)
結構

l   治理:
-決策者監控顧客區隔

  1.     -決策者定期確認變革理論
       
    -邀請受益者參與決策圈

l   人力資源:商業專長的員工

l   績效管理:
操作指標,專注客戶分層服務+定期確認變革理論

偶然(可能)價值創造

調和混合模式

l   結構:
-
整合或
-
結構分化

l   治理:
-決策者會監控分層顧客
-管理影響活動的監測

l   人力資源:
-協調商業知識+影響專業知識的員工專長(整合)

-專業知識的員工+影響知識的員工(如果結構分化)

l   績效管理:操作KPI
影響KPI

連結混合模式

l   結構:對每個價值鏈做多功能的結構

l   治理:

  1.   -決策者監控分層顧客
  2.   管理影響活動的監測
  3.   -邀請受益人進入決策圈

l   人力資源:差異化:有經營知識的員工+具有影響專業知識的員工

l   績效管理:操作KPI+影響KPI

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

資料來源:譯自Santos等人(2015)。

(一)克服市場混合模式的侷限

市場混合模式指的是透過市場營運的模式,使得某些處境較為弱勢的動物,能夠透過廉價的方式,得到各種照護(餵養服務、寄宿服務、醫療服務)等,這一類的社會企業,如「愛毛孩寵物資訊服務網」、「貓館」等屬於之。

在市場混和模式中,應使社會企業具備單一的功能(商業)結構,組織文化也應該更為單一,凝聚一群具有相同理想、規範與行為的員工,比較不容易產生衝突。

至於治理面向上,為了不要太傾向獲益,董事會必須更加堅持背後的社會使命,必須更加關注那些更弱勢的族群,並且必須要更重視組織的變革理論,以便能夠使商業服務能夠具備社會影響力。
而在人力資源的運用上,這類的社會企業應該甄拔更多具有操作性商業專長(highest level of operational business expertise)的員工,如此可以保持公司的最高生產績效。至於績效管理,則應該設計出關鍵的商業操作性績效指標,以監督績效。

也就是說,前所述及的動物保護社會企業,其經營重點,是發展出專業的營運能力,組織結構與人事甄補可以走向一元化,以減少組織經營時的衝突,但是,管理階層必須時時考量到動物保護的使命,透過效率的提升,而能夠服務到更多,更弱勢的動物。

(二)克服調和混合模式(Blending Hybrids)的侷限

調和混合模式強調的是,社會企業透過設計出新穎的產品或服務,使得原來關心動物保護的民眾能夠取得,或更輕易地接受到不剝削動物的服務,如此便可減少剝削動物,以及擴大動物生存的機會。現在實際的案例包括「台灣動物不再流浪協會」、「猴硐貓村」、「美體小舖」、「動物誌」、「純素天堂」、「愛維根蔬食超市」、Vegan7、「素易網」、「挺挺網路社會企業」及「窩抱報」等。

在調和混合模式中,組織架構必須設計成分化(differentiated)且整合(integrated)型的結構。在這當中,決策者必須花更多力氣來思考所欲從事的社會企業方案的環境條件,藉以決定組織的可行性,也才能使組織的投入有效發揮社會價值外溢的效果,為此,決策成員必須涵蓋商業金融以及社會服務等兩方面專業。

而在人力資源的運用上,組織內部人員必須具備完成商業活動的操作專業以外,也必須有達成社會影響力的那些專業人員。舉例來說,微型貸款社會企業必須有放款人員,但也必須要有能夠提供其他專業事業輔導的人員。並且,為了確保財務的永續性,社會企業必須投入更多的方案來確保受服務者能夠成功,所以,這類型的社會企業,需要有一套兼具商業操作性和社會影響力的KPI指標,光是重視社會影響力,但缺忽視經營管理能力,將使組織無法永續。

當我們將視角轉換到前述動物保護社會企業時,上述的原則便提醒我們,組織必須同時兼顧營運的效率與動物保護的專業,舉例來說,要編輯「窩抱報」這份刊物,如果沒有動物保護相關的資訊與知識,便無法將之有效轉換成讀者所欲的內容,但光有內容,若是不懂得刊物的美編、行銷策略或活動設計,也無法將相關動物保護的知識,轉換成為可以收益的素材,因此,在組織設計上、在人力甄補上,在績效指標上,都必須同時兼顧,否則還沒發生使命漂移的問題前,就已經發生財務永續的困境。

(三)克服橋接混合模式(Bridging Hybrids)的侷限
如果某一社會企業,能夠將受到較好對待條件的動物所產生的產品,橋接到願意購買更好品質產品的顧客手上,則這樣的交換,就可以稱做橋接模式的動物保護社會企業。在這個模式中,顧客由於關心自己的消費品質、健康或食物安全,因此願意購買該項產品,香港社會企業「WOUF」、國內的「鮮乳坊」平台、「人道監控認證標章」及「台灣友善畜產」雙認證,還有「食二糧」友雞生活計畫,都是這樣的模式而產生的社會企業。

在橋接混合模型中,由於採用的是單一化的商業結構設計,因此,最大的挑戰是,如何能夠設定適當性的規範,來確保受益者能夠真的被服務到,而不會流於追逐商業利益。因此,社會企業的治理層面上,決策者的任務就是去監督兩類利害關係人(顧客及受益者)間的區別能夠平衡,以達到組織的社會使命,因此,為了讓受益者的聲音能夠被聽到,可以邀請受益者利益的倡議者,成為決策的一員。

而人力資源管理面向上,對於員工的訓練,除了專業以外,還要必需了解到不同的團體(委託人與受益者)間的差異,而給予不同的服務。而在這樣的組織中,雖然基本上仍是以商業操作性的KPI來給予考核,但是為了避免使命漂移,必須要去注意到受益者是否有達到被服務的最低下限。
當我們將上述理論轉移到動物保護的社會企業時,我們必須去關注的是,在上述的市場交易行動當中,會不會因為決策者追求利潤的動機,將原先動物保護的使命給忘卻了,例如:為了產生更高的鮮乳或福利肉品銷售量,產生更高的利潤,而不再去維持原先所堅持的動物福利標準,反過頭來傷害了動物。如果為了避免這樣的困境,社會企業的決策者份子中,便必須包括積極的動物保護倡議者在內,而最高管理者也必須設法去平衡決策圈內,商業營收與動物保護間的聲音。至於社會企業中的員工,如畜牧農民,也必須接受經營管理與動物福利的訓練,且為了讓動物福利不至於在追求銷售量的狀況下被犧牲,必須在一開始便明定動物福利的最低標準,不可任意移動。

(四)克服連接混合模式(Coupling Hybrids)的侷限

如果某一社會企業,一方面能夠建構出創新的服務或產品模式,在滿足顧客自己的需求以外,也能夠獲得財務的獲利,因而支持動物福利,二方面這個社會企業又同時願意為建構這樣的創新模式而付出組織的資源,而不是僅依賴行銷動物產品獲利,則這樣的模式,就可以稱做連結模式的動物保護社會企業。在國內,包括推動「買台南官田菱角救水雉;買台北三芝蓮花救赤蛙;買高雄茂林芒果救紫斑蝶;買坪林淨源茶救翡翠樹蛙」;「石虎米」的行銷,都是這種模式。而這種模式的社會企業,也是經營管理難度最高的。

13509022 1232503593435838 7332145397533564602 n13509101 1232503596769171 6915034692361567575 n 1

在這種組織中,非常需要一個高能力的領導人,因為要同時平衡各方的資源以及滿足各方的需求。在結構上,必須建立起結構性的分工化,使得商業性以及社會性目標都能夠被當作專業能力,在治理上,必須邀請受益者利益的倡議者,進入決策圈,藉以平衡雙方的利益,並且使得組織的社會使命不會被破壞,透過監督受益人與委託人之間的互動,來使平衡得以達成。

因此,在人力資源方面,也必須進用不同能力的員工進到組織當中,同時也必須要創造協調性的職位,以避免不同目標的員工產生內部的緊張與衝突。在績效指標的設計上,必須同時設計商業性的KPI指標,以及社會影響力的KPI指標,這樣才能夠確保受益人的利益,沒有被委託人的利益所排擠。

吾人若將視角轉移到前述的動物保護社會企業上,在推動這些透過消費某些產品,而間接保護到動物的產品模式時,一方面吾人必須注意到,不應該本末倒置,反而將販售菱角、蓮花、芒果、茶葉或者有機米作為核心,忘卻了背後保護水雉、赤蛙、紫斑蝶、翡翠樹蛙以及石虎的使命,但另方面又同時得考量,在推動這些使命時,是否社會企業有足夠的能力與資源,去建構或者運作整個行銷系統,畢竟,菱角、蓮花、芒果、茶葉或者有機米的經營,都是一門很深入的學問。因此,這類社會企業的經營前提,恐怕不只在專業能力、專業員工、或者專業指標的設計,而是必須物色一位兼具企業管理經驗與動物保護關懷的領導者,對外能媒介各方資源,對內則必整合衝突的意見,才有可能有效地運作好這類動物保護社會企業。

參考書目

Aguilera, R. V. (2005). Corporate Governance and Director Accountability: an Institutional Comparative Perspective. British Journal of Management, 16(s1), S39-S53.

Alexander, J. A., & Weiner, B. J. (1998). The adoption of the corporate governance model by nonprofit organizations. Nonprofit Management and Leadership, 8(3), 223-242.
Alter, K. (2004). Social Enterprise Typology. Retrieved May 28, 2016, from http://www.virtueventures.com/setypology/semg.aspx.
Austin, J., Gutierrez, R., Ogliastri, E., & Reficco, R. (2006). Effective management of social enterprises. London: Harvard University.
Balogun, J., & Hope Hailey, V. (1998). Exploring Strategic Change. London: FT Prentice Hall.
Barnett, A. (1997). Stakeholder capitalism. New York: S. Martin's Press.
Borzaga, C., & Defourny, J. (eds.). (2004). The emergence of social enterprise . Abingdon: Routledge.
Borzaga, C., & Solari, L. (2001). Management challenges for social enterprises. In Borzaga, C., Defourny, J., Adam, S & Callaghan J. (Eds.), The Emergence of Social Enterprise. (chap. 19, pp. 333-349). London: Routledge.
Boschee, J. & McClurg, J. (2003). Toward a better understanding of social entrepreneurship: Some important distinctions. Retrieved May, 24, 2016, from http://www.caledonia.org.uk/papers/Social-Entrepreneurship.pdf
Boschee, J. (1995). Social Entrepreneurship. Across the Board, 32(3), 20-23.
Brinkerhoff, J. M. (2002). Government–nonprofit partnership: a defining framework. Public administration and development, 22(1), 19-30.
Bull, M. (2007). "Balance": the development of a social enterprise business performance analysis tool. Social Enterprise Journal, 3(1), 49-66.
Burnes, B. (2004). Managing change. London: Pitman.
Bushman, R. M., Piotroski, J. D., & Smith, A. J. (2004). What determines corporate transparency?. Journal of accounting research, 42(2), 207-252.
Coalition, S. E. (2003). There's more to business than you think: A guide to social enterprise. London: Social Enterprise Coalition.
Dart, R. (2004). The legitimacy of social enterprise. Nonprofit management and leadership, 14(4), 411-424.
Davis, J. H., Schoorman, F. D., & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management. Academy of Management review, 22(1), 20-47.
Dees, J. G. (1998/2001). The Meaning of "Social Entrepreneurship". Retrieved May 27, 2016, from https://centers.fuqua.duke.edu/case/wp-content/uploads/sites/7/2015/03/Article_Dees_MeaningofSocialEntrepreneurship_2001.pdf
Dees, J. G. (2003/2005). Social Entrepreneurship is About Innovation and Impact, Not Income. Retrieved May 27, 2016, from https://centers.fuqua.duke.edu/case/wp-content/uploads/sites/7/2015/02/Article_Dees_SEisAboutInnovationandImpactNotIncome_2003.pdf.
Defourny, J. (2001 ). Introduction: From Third Sector to Social Enterprise. London and New York: Routledge.
Department of Trade and Industry. (2002). Social enterprise: a strategy for success. London: DTI.
Doherty, B., Foster, G., Mason, C., Meehan, J., Meehan, K., Rotheroe, N., & Royce, M. (2009). Management for social enterprise. London: Sage.
Donaldson, L., & Davis, J. H. (1991). Stewardship theory or agency theory: CEO governance and shareholder returns. Australian Journal of management,16(1), 49-64. Drucker, Peter. F. (1994). Post-Capitalist Society (1st Ed.). New York: Harper Business.
Ducci, G., Stentella, C., & Vulterini, P. (2002). The social enterprise in Europe: the state of the art. International Journal of Mental Health, 31(3), 76-91.
Enamel, M., & Willmott, H. (1993). Corporate Governance and Financial Accountability: Recent Reforms in the UK Public Sector. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 6(3), 109-132.
Engelke, H., Mauksch, S., Darkow, I. L., & Heiko, A. (2015). Opportunities for social enterprise in Germany—Evidence from an expert survey. Technological Forecasting and Social Change, 90(2), 635-646.
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Marshfield, MA: Pitman Publishing.
Freeman, R. E., & Reed, D. L. (1983). Stockholders and stakeholders: A new perspective on corporate governance. California management review, 25(3), 88-106.
Gerry, J., & Kevan, S. (2001). Dirección estratégica. Madrid: Prentice Hall. (1,49-67)
Gibson, K. (2000). The moral basis of stakeholder theory. Journal of business ethics, 26(3), 245-257.
Gray, R. (1992). Accounting and environmentalism: an exploration of the challenge of gently accounting for accountability, transparency and sustainability. Accounting, Organizations and Society, 17(5), 399-425.
Hamel, G. (2000). Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press.
Hudson, M.(2004). Managing without Profit: Leadership, Management and Governance of Third Sector Organisations. London: Directory of Social Change.
Huse, M. (1998). Researching the dynamics of board—stakeholder relations. Long Range Planning, 31(2), 218-226.
John, P. (1988). Analyzing public policy. London and New York: Pinter.
Jones, D., & Keogh, W. (2006). Social enterprise: a case of terminological ambiguity and complexity. Soacial Enterprise Journal, 2(1), 11-26.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard--measures that drive performance. Harvard Business review, 70(1), 71-80.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business review, 85(7), 75-85.
Kearns, K. P. (1994). The strategic management of accountability in nonprofit organizations: An analytical framework. Public Administration Review, 54(2), 185-192.
Kearns, K. P. (1994). The strategic management of accountability in nonprofit organizations: An analytical framework. Public Administration Review, 54(2), 185-192.
Kersbergen, K. V., & Waarden, F. V. (2004). 'Governance'as a bridge between disciplines: Cross‐disciplinary inspiration regarding shifts in governance and problems of governability, accountability and legitimacy. European journal of political research, 43(2), 143-171.
Levitt, T. (1973). The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society. New York: Not Avail.
Mair, J., & Marti, I. (2006). Social entrepreneurship research: A source of explanation, prediction, and delight. Journal of world business, 41(1), 36-44.
Mitchell, D., & Coles, C. (2003). The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation. Journal of Business Strategy, 24(5), 15-21.
Moore, M. H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Cambridge: Harvard university press.
Moore, M. H. (2000). Managing for value: Organizational strategy in for-profit, nonprofit, and governmental organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29(1), 183-208.
OECD. (1999). Social Enterprises. Paris: Organisation for Economic Cooperation and Development.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1-43.
Park, C., & Wilding, M. (2014). An exploratory study on the potential of social enterprise to act as the institutional glue of network governance. The Social Science Journal, 51(1), 120-129.
Paton, R. (2003). Managing and measuring social enterprises. London: Sage.
Pearce, J. (2003). Social enterprise in Anytown. London: Calouste Gulbenkian Foundation.
Phillips, R., Freeman, R. E., & Wicks, A. C. (2003). What stakeholder theory is not. Business Ethics Quarterly, 13(04), 479-502.
Quade, E. S. (1982). Analysis for Public Decisions. New York: Elsevier Science.
Rotheme, N., & Richards, A. (2007). Social return on investment and social enterprise: transparent accountability for sustainable development. Social Enterprise Journal, 3(1), 31-48.
Santos, F., Pache, A. C., & Birkholz, C. (2015). Making hybrids work: Aligning business models and organizational design for social enterprises. California Management Review, 57(3),
Singer, P. (1972). Famine, affluence, and morality. Philosophy & Public Affairs, 1(1), 229-243.
Singer, P. (2009). The Life You Can Save: Acting Now to End World Poverty. New York:RANDOM HOUSE USA.
Smith, B. R., Cronley, M. L., & Barr, T. F. (2012). Funding implications of social enterprise: The role of mission consistency, entrepreneurial competence, and attitude toward social enterprise on donor behavior. Journal of Public Policy & Marketing, 31(1), 142-157.
Social Enterprise Alliance. (2010). Succeeding at Social Enterprise: Hard-Won Lessons for Nonprofits and Social Entrepreneurs. San Francisco: Jossey-Bass.
Spear, R. (2004). Governance in Democratic Member‐Based Organisations. Annals of public and cooperative economics, 75(1), 33-60.
Strenger, C. (2004). The Corporate Governance Scorecard: a tool for the implementation of corporate governance. Corporate Governance: An International Review, 12(1), 11-15.
Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix—a tool for situational analysis. Long range planning, 15(2), 54-66.
Wilson, D. C. (1992). A strategy of change. London: Routledge.
Young, D. R. (2002). The influence of business on nonprofit organizations and the complexity of nonprofit accountability looking inside as well as outside. The American Review of Public Administration, 32(1), 3-19.
王若嵐、白芳羽(2014年5月11日)。為牠發聲 動物平權從吃素開始。生命力新聞,2016年5月25日,取自:http://www.vita.tw/2014/05/blog-post_11.html#.V0Xf1JF97IV。
王雅萍(2014年8月26日)。維護生態的社會企業:Parc des milles-iles。新作坊,2016年5月25日,檢自:http://www.hisp.ntu.edu.tw/news/epapers/34/articles/109。
王韻琇(2013)。非營利動物保護團體社會企業化之研究—以台灣319愛貓協會為例。國立臺灣大學農業經濟學研究所,未出版,台北。
呂朝賢(2008)。社會企業與創業精神:意義與評論。政治大學社會學報,39,81-117。
李昭安(2014年5月26日)。香港篇/WOUF狗毛圍巾 人道消費善待動物。聯合報系願景工程,取自:http://vision.udn.com/vision/story/7650/737202。
社企流(2015年8月20日)。獸醫挺酪農 自己的牛奶自己救。社企流,2016年5月25日,取自:http://www.seinsights.asia/event/3459。
連包子(2013年2月18日)。【動物大聲公】創業新趨勢 友善動物成亮點。關懷生命協會,2016年5月25日,取自:http://www.lca.org.tw/publish/3477。
陳慧瑩(2009)。「您領我養」:流浪動物撫人心。臺灣光華雜誌,34(2),44-51。
黃春玲(2015)。非營利組織轉型社會企業-以台灣動物不再流浪協會為例。國立臺灣科技大學管理研究所,未出版,台北。
愛毛孩寵物資訊服務網(2014)。愛毛孩簡介,2016年6月26日,取自:http://www.i-furkid.com/Index/MessageInfo.aspx?ID=33。
楊銘賢、吳濟聰、蘇哲仁、高慈薏(2009)。社會企業經營模式之建構。創業管理研究,4(4):57-83。
葉孟靄(2013年9月27日)。運用社會企業精神,為流浪動物開啟第二人生。社企流,2016年5月25日,取自:http://www.seinsights.asia/news/131/1385。
廖靜蕙(2014年5月22日)。孕育石虎米 啟動溫柔革命。環境資訊中心,2016年5月25日,取自:http://e-info.org.tw/node/99507。
賴品瑀(2014年1月15日)。不傷動物的綠生活提案 蔬食超市鄰里開賣。環境資訊中心,2016年5月25日,取自:http://e-info.org.tw/node/96882。
賴筱桐(2015年10月5日)。〈台北都會〉藝人站台 為動物保護發聲。自由時報,2016年5月25日,取自:http://news.ltn.com.tw/news/local/paper/921077。

 

 

JoomShaper